Weiterentwicklung des Freight Trust-Ökosystems – FreightTrust.net

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Entwerfen, Messen und Optimieren für den Erfolg von Netzwerken, Plattformen und Stakeholdern

Ökosystemerfolg definieren und Mechanismen und wirtschaftliche Anreize optimieren

Um den Erfolg des Ökosystems zu erreichen, haben wir bei der Planung und Gestaltung der Plattform (d. H. Des eigentlichen Netzwerks) einige Schlüsselindikatoren und Metriken definiert, um den Erfolg sicherzustellen und zu messen. Folgendes berücksichtigen:

  • Niedrigere Transaktionskosten, um die Entwicklung in den Märkten voranzutreiben
  • Suchen Sie nach fragmentierten Märkten als Gelegenheit, um nach Effizienz zu suchen
  • Geben Sie die Einsparungen durch Effizienz an den Kunden weiter
  • Innovative Preisgestaltung dank Marktplatzmechanismus und Daten
  • Mechanismen bauen, die Lieferanten aller Größen unterstützen
  • investieren in die Schaffung eines Mechanismus, der bringt das Beste nach oben (d. h. Ausfallrate)
  • in Mechanismen zur Stärkung investierenSteigerung des Arbeitspotenzials
Ökosystem> Plattform> Unternehmen – Erfassen des höchsten potenziellen Netzwerkwerts

Erstellen eines sogenannten Plattform zu Zugriff und Hebelwirkung Das Potenzial eines Ökosystems wird zunehmend als der wirksamste Weg zum Markterfolg anerkannt: die Nutzung von Ökosystemen durch Plattformen zeigten lediglich die Fähigkeit, Ziele zu erreichen, die über das hinausgehen, was mit einer traditionellen Strategie in einer kontrollierten, internen, firmeneigenen Umgebung möglicherweise erreicht werden könnte.

Eine Studie von Deloitte und OpenMatters analysierte die Entwicklung von Geschäftsmodellen in der Geschichte und charakterisierte sie wie folgt:

Vier Geschäftsmodelle wurden in der Geschichte verwendet

  1. Asset Builder: physische Vermögenswerte bauen, entwickeln und leasen
  2. Dienstleister: Dienstleistungen für Kunden in Form von abrechnungsfähigen Stunden erbringen
  3. Technologie-Schöpfer: geistiges Eigentum entwickeln und verkaufen
  4. Netzwerk-Orchestratoren: Erstellen Sie ein Netzwerk von Entitäten, in denen die Teilnehmer interagieren, und erstellen Sie einen gemeinsamen Wertschöpfungsprozess

Die Studie wies auch darauf hin, dass die Geschäftsmodelle von Netzwerk-Orchestratoren erzielte deutlich bessere Ergebnisse als andere und sah aus wie eine ultimative "Evolution"

„Wenn ein Markt oder eine Strategie innerhalb eines Marktes eine extreme Koordination erfordert, ist die festes Modell (ed: das Modell eines Industrieunternehmens) wird das Netzwerk übertreffen (ed: das Plattformmodell). Um beispielsweise das perfekte Kundenerlebnis für ein Smartphone zu schaffen, hat Apple vertikal rückwärts integriert, um eigene Chips herzustellen. Umgekehrt, wenn Motivation von entscheidender Bedeutung ist, wird das Marktmodell ein Netzwerk übertreffen. “

Plattformdesign

Das vernetzte Geschäftsmodell ist eine Weiterentwicklung des Franchise – Tim O’Riley

Gemäß John Hagel des Deloitte Center for the Edge können die fortschrittlichsten und ehrgeizigsten Unternehmen jetzt ein neues, „aufregendes Potenzial“ nutzen. Dieses Potenzial beruht auf der Fähigkeit, sich vollständig zu transformieren wie ein Marktplatz funktioniert und erfassen Sie auf diese Weise eine unglaubliche Menge an Wert.

„Heute gibt es immer mehr Möglichkeiten, ganze Märkte und Branchen neu zu strukturieren, indem neue Plattformen entworfen und leistungsstarke Angebote angeboten werden Anreize zur Motivation Dritter an ihnen teilzunehmen. Diese sind sehr effektiv, weil sie Investitionen eines breiten Spektrums anderer Teilnehmer mobilisieren, anstatt dass der Shaper sein eigenes Geld auf den Tisch legen muss. “

Wie Hagel in dieser Passage und in dem entsprechenden Beitrag sehr gut erklärt, bietet die Art der kontinuierlichen Transformation von Technologie und Märkten enorme Chancen für „bewusste“ Unternehmen und Teams. Diese Unternehmen können nun fragmentierte (oder sogar noch nicht ordnungsgemäß existierende) Märkte identifizieren und leistungsstarke Anreizstrategien entwickeln, die durch eine Kombination aus digitaler Plattform und Elementen des Anreizdesigns verkörpert werden und die ihnen helfen können, das Potenzial komplexer Ökosysteme der Interaktion zwischen Dritten zu nutzen . Diese Dritten können durch den Beitritt zum Ökosystem unglaubliche Vorteile und Wertschöpfung erzielen und somit Plattformbesitzer (Shaper) davon profitieren lassen extrahieren ein Bruchteil davon.

Ökosysteme daher die Teilnahme großer und kleiner Organisationen (oder Einzelpersonen) ermöglichen bei der Wertschöpfung auf einer Skala jenseits der Möglichkeiten einer einzelnen Firma. In diesen Ökosystemen kreieren und interagieren die Teilnehmer auf eine Weise, die auf herkömmliche (industrielle) Weise von oben nach unten nicht zu handhaben wäre. Infolge dieser massiven Zusammenarbeit und Wertschöpfung haben die Teilnehmer (einschließlich der sogenannten Kunden) sind verbunden durch a gemeinsames Interesse und Zweck und sie schützen und tragen zum Ökosystem als „Commons“ bei, die es ihnen ermöglichen.

Anwendung> Plattform> Ökosystem

Mit der Aktualisierung des Ökosystems meine ich den Prozess, der – einmal das Potenzial für Wachstum und Gedeihlichkeit wird in einem Ökosystem erkannt – bringt es zu voll fließend. Die Aktualisierung des Ökosystems erfolgt normalerweise in zwei Schritten (zur Vereinfachung) und ist dichotom: Vor und nach dem Erreichen der kritischen Masse (manchmal im Zusammenhang mit dem Netzwerkeffekt).

An dieser Stelle ist es eine gute Idee, einige wichtige Punkte aufzufrischen:

  • Ökosystem gedeihen, wenn es durch gut definierte und gut ausgeführte Plattformstrategien unterstützt wird;
  • Eine funktionierende Plattformstrategie ist a Reihe von Anreizen (Krypto-Erzählungen), eine Reihe von Kanäle & Kontexte für die Interaktion (Grundelemente) und eine Reihe von Ermöglichen von Diensten zur Unterstützung der kontinuierlichen Verbesserung und des Lernens (Enabler)
Token-Mechanik unterschiedlicher Funktionalität
Transaktionstypen basierend auf Dienstprogramm, Diensten und Exchange

Unsere Plattformstrategie wird von drei Faktoren bestimmt:

  • Verbindung: Wie einfach sich andere an die Plattform anschließen können, um sie zu teilen und Transaktionen durchzuführen
  • Schwere: Wie gut die Plattform Teilnehmer anzieht, sowohl Produzenten als auch Konsumenten
  • Fließen: Wie gut die Plattform den Austausch und die gemeinsame Wertschöpfung fördert

Fünf Faktoren, die bestimmen können, ob eine Plattform Arbeitskräfte zur Ware macht oder es Arbeitnehmern ermöglicht, sich zu differenzieren und zu wachsen. – Rohre zu Plattformen

  1. Die Toolbox stellt eine Verbindung her, indem es anderen leicht gemacht wird, sich an die Plattform anzuschließen. Diese Infrastruktur ermöglicht Interaktionen zwischen Teilnehmern. Beispielsweise stellt Apple Entwicklern das Betriebssystem und die zugrunde liegenden Codebibliotheken zur Verfügung.
  2. Der Magnet schafft Pull, der die Teilnehmer mit einer Art sozialer Schwerkraft auf die Plattform zieht. Bei Transaktionsplattformen müssen sowohl Hersteller als auch Verbraucher anwesend sein, um eine kritische Masse zu erreichen. Apple musste sowohl Entwickler als auch Benutzer anziehen. Ebenso brauchte eBay sowohl Käufer als auch Verkäufer. Plattformbauer müssen auf die Gestaltung von Anreizen, Reputationssystemen und Preismodellen achten. Sie müssen auch soziale Medien nutzen, um den Netzwerkeffekt für ein schnelles Wachstum zu nutzen.
  3. Der Matchmaker fördert den Wertefluss durch Verbindungen zwischen Produzenten und Konsumenten. Daten sind das Herzstück eines erfolgreichen Matchmaking und unterscheiden Plattformen von anderen Geschäftsmodellen. Der Matchmaker erfasst umfangreiche Daten über die Teilnehmer und nutzt diese Daten, um die Verbindungen zwischen Herstellern und Verbrauchern zu erleichtern. Beispielsweise passt Google Angebot und Nachfrage von Online-Inhalten an, während Marktplätze wie eBay Käufer mit relevanten Produkten abgleichen.

Werkzeugkasten: xEDI-Protokoll, SaaS-Lösung, Open API

Magnet: Anreize (z. B. Rabatte), Bündelung (z. B. SaaS-frei, nur EDI-Transaktionskosten), Stakeholder-Mining (Empfehlungssystem über Airdrops) usw.

Matchmaker: Auktion / Reverse Auctions, Kombinatorische Auktionen, FreightCX (Austausch). Polynomzeitabhängiger Bündelabgleich usw.

Anbieterliquidität:: "Der Prozentsatz der Listings, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu Transaktionen führen"

PC-Verhältnis: Wir definieren dies als die Anzahl der Kunden, die ein Anbieter bedienen kann. Es gibt kein einheitliches Rechtsverhältnis, nach dem alle Marktplätze streben sollten. In einigen Fällen kann das Verhältnis von Anbieter zu Kunde nur 1: 1 betragen (ein Anbieter kann nur einen Kunden bedienen – denken Sie an Immobilien), in anderen Fällen kann es bis zu 1: 10.000 betragen (ein Anbieter kann dienen) 10.000 Kunden – denken Sie an Fotos). Laut Phil Hu beträgt die Airbnb-Zahl 1:70, die von Uber 1:50 und die von eBay 1: 5.

Je mehr Kunden ein Anbieter bedienen kann, desto mehr sollten Sie sich am Anfang auf die Versorgung konzentrieren. Die Mathematik hinter den Überlegungen ist recht einfach: Wenn Sie Benutzer von Hand erwerben, ist der Erwerb eines Anbieters wertvoller als der Erwerb eines Kunden, da der Anbieter wahrscheinlich an mehr Transaktionen teilnehmen wird. Ein weiterer Grund ist, dass Kunden im Leerlauf gefährlicher sind als Anbieter im Leerlauf. Quelle: Sharetribe

Axiom: Inaktive Kunden sind gefährlicher als inaktive Anbieter

Art der Arbeit:: Plattformen, die den Austausch von hoch substituierbarer und / oder hoch standardisierter Arbeit ermöglichen, werden die Arbeitnehmer eher zur Ware machen. In Ermangelung einer Differenzierung kann der Preis der dominierende Faktor für Verbraucherentscheidungen sein, der die Arbeitnehmer häufig auf einen Wettlauf nach unten schickt oder ihnen die Preismacht nimmt. Wir beobachten diese gegensätzliche Dynamik auf einer Plattform wie Uber (hoch substituierbar und standardisiert) gegenüber einer Plattform wie Toptal (hoch differenziert).

Preisfestlegung: Plattformen, die den Austausch hoch standardisierter Arbeiten ermöglichen, bestimmen häufig auch den Preis für die Arbeiten. Je mehr die Arbeit standardisiert werden kann, desto mehr profitiert die Plattform von der Standardisierung der Preise, um die Entscheidungsfindung der Verbraucher zu erleichtern. Aus Sicht des Arbeitnehmers führt dies jedoch zu einem Verlust der freien Hand und kann sogar zu ausbeuterischen Szenarien führen. Wir beobachten diese Dynamik auf Plattformen wie Fiverr und Uber.

Fähigkeit zum wiederholten Austausch: Plattformen, die einen wiederholten Austausch zwischen demselben Mitarbeiter und Kunden fördern, können der Arbeit im Laufe der Zeit mehr Macht verleihen als Plattformen, die Kunden wiederholt mit neuen Mitarbeitern zusammenbringen. Oft wird dies durch die Art der Arbeit bestimmt. Wenn der erbrachte Service zur Ware wird, kümmern sich die Kunden nicht um den wiederholten Austausch. Für qualifizierte und hochspezialisierte Dienstleistungen bevorzugen Kunden möglicherweise einen wiederholten Austausch, sobald eine Mitarbeiterin ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis stellt. Dies verleiht dem Arbeiter mehr Kraft und leitet die Kraft von der Plattform weg. Wir sehen diese Dynamik auf freiberuflichen Plattformen wie Upwork, die die Preise für Mitarbeiter verbessern, die an einem wiederholten Austausch mit demselben Kunden beteiligt sind.

Netzwerkstruktur: Plattformen können Mitarbeiter auch befähigen, wenn sie Netzwerkloyalität aufbauen dürfen. Obwohl sie die Bereitstellung von Arbeit im Austausch gegen Vergütung technisch nicht ermöglichen, ermöglichen Plattformen wie Twitter und Quora Wissensarbeitern, eine Anhängerschaft aufzubauen. Die Arbeitnehmer können dann einzigartige und differenzierte Marken schaffen und größeren Einfluss gewinnen. Auch diese Dynamik wird häufig für Wissensarbeit und Fachhandwerk beobachtet.

Struktur des Reputationssystems: Plattformen verlassen sich auf Reputationssysteme, um ihre Ökosysteme zu steuern. Reputationssysteme belohnen Arbeiter mit einem hohen Ansehen und bestrafen andere. Allerdings sind nicht alle Reputationssysteme gleich. Auf bestimmten Plattformen wie Airbnb priorisieren Reputationssysteme hoch bewertete Hosts in den Suchergebnissen: Durch die größere Marktpräsenz können diese Hosts ihre Preise und ihr Verdienstpotenzial erhöhen. Auf anderen Plattformen wie Uber werden Reputationssysteme hauptsächlich eingesetzt, um die schlechten Leistungsträger aus dem Ökosystem zu entfernen.

Systemischer Effekt

Wenn die Gesamteffizienz des Marktes im Widerspruch zur Fähigkeit der Arbeitnehmer steht, Entscheidungsbefugnisse auszuüben, sich zu differenzieren oder ihr Verdienstpotenzial zu verbessern, kann die Plattform die Arbeitnehmer ausbeuten, anstatt sie zu befähigen.

Wenn mehr als einer dieser Faktoren auf einer bestimmten Plattform beobachtet wird, verstärken sie sich gegenseitig und haben eine größere systemische Wirkung.

Unser „ökosystemorientierter“ Ansatz für das Netzwerk- und Plattformdesign ist unser Bestreben, für alle Beteiligten langfristig einen Mehrwert für das Netzwerk zu erzielen. Dies fällt unter unseren „Geschäftsmodell“ -Prozess (sowohl Netzwerk als auch Unternehmen). Die Verwendung dieser Definitionen, Metriken und Tools wird dazu beitragen, die Akzeptanz zu steigern, Wert zu gewinnen und das Potenzial unseres differenzierten Marktes für Lieferkette / Fracht zu maximieren. Viele Protokolle / Netzwerke / usw. bieten kein umfassendes und formalisiertes Design und keine Architektur im Sinne wirtschaftlicher und verhaltensbezogener Inputs / Outputs, sondern konzentrieren sich auf die technische Implementierung, ohne sich auf einen „ganzheitlicheren“ Ansatz zu konzentrieren, den wir mit dem traditionellen verbinden „Modellierung lebensfähiger Systeme“ (siehe VSM hier).

Introducing The Platform Design Toolkit 2.0

Download the Platform Design Toolkit

https://www.esrad.org.uk/resources/vsmg_3/screen.php?page=1qguide

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